精变(33)_泊尔_123456网文网

三十三

　　“雷总，我在组织活动的时候接触到了负责销售的很多同事，还有一些经销商。听销售经理们说，如果能够随时掌握经销商的存货以及现金流动的情况，可以帮助他们及时组织经销商进货。而我接触到的经销商也反映如果有一个简单方便的软件可以帮助他们记录进销存，并做一些数据分析的话，对他们是很大的帮助。所以，我想我们是否可以给经销商开发一个在线的系统让他们随时跟踪、记录进销存情况，还能在线运行一些分析？比如说每种产品在某个时间段给他们带来的利润，让他们能够随时了解应该把资金投到哪类产品上可以加大自己的利润，使他们的现金流产生更大的效益。”江雁落一边说，一边想：外婆以前常跟自己说“艺多不压身”。现在看来自己学习的那点仍然维持在一知半解水平上的财务知识这次真的起了作用。“另一方面，”江雁落没有停顿地继续说：“这些数据因为是存在我们的数据库里，销售部的同事可以随时进入查看，掌握自己所管理的经销商的存货变化情况，包括经销商经营的其他品牌的存货情况，知道什么时候该把货品抢在竞争对手前推给他们。我们做渠道推广的，也可以根据这些数据选择适当的时机组织有针对性的推广促销活动。这样，我们就在抢夺经销商的仓库和最大限度地占用经销商的资金上占了先机！”江雁落说到这里，停了下来，扭头看向雷翰，照进车内的晕暗灯光里，映着雷翰嘴角露出的微笑。

　　“有具体的方案吗？”听完江雁落的介绍，雷翰知道今天和江雁落的见面并不是偶遇，而是在江雁落的刻意安排下发生的。“有。”江雁落迅速地从一直抱在怀里的牛皮纸袋里掏出了自己的方案。把文件放到雷翰伸出的右手上时，江雁落意识到自己急躁的表现可能已经让聪明的雷翰把她越级汇报的预谋一眼看穿了！但此时江雁落已经顾不上这许多，她现在更关心雷翰对于这个方案的看法。雷翰接过文件，放到车前道：“能够为公司的经营积极地寻找机会值得表扬。你做得很好，小江。”雷翰转过头，对着江雁落露出奖励的微笑。之后，雷翰没有再和江雁落讨论这个话题，而是聊了些无关紧要的事情。江雁落在家门口下车时，感到有些失望，她甚至怀疑自己是不是把问题想得太简单了，那个原来以为双赢的方案其实可能是完全不可行的？

　　林归宛两天前回台湾了，周末才能回来，目前家里只剩下雷翰和阿姨两个人。雷翰到家后，简单吃了点东西，就拿着江雁落的文件走进了书房。翻看着江雁落的方案，雷翰知道江雁落做这份方案应该花了不少心思和时间。她不但写了详尽的方案，还根据经销商提供的意见设计了分析表格。甚至提供了开发系统所需要的预算以及维护系统的各种费用。虽然方案做得并不完美，但雷翰觉得江雁落做的这份方案恐怕是很多已经工作了5、6年的员工都做不出的。而且最难能可贵的，是江雁落能够敏锐地发现机会，然后动脑筋构想出方案的主动性。

　　当想到江雁落今天刻意安排的偶遇和在车上时种种欲盖弥彰的举动，雷翰不觉微笑起来。在公司管理上，雷翰是坚决反对越级汇报的。但他能想象出江雁落直接找到自己，一方面应该是因为希望在自己的面前得到表现机会；另一方面可能是觉得自己更有能力帮助她实施这个想法吧。

　　雷翰一直认为职场就如同丛林，所有的新人都要被放进去历练。就象自己当初经历过的锻炼一样。经过丛林法则的优胜劣汰之后，那些强者会自然而然地成长起来，脱颖而出；而弱者或被淘汰出局，或只能甘于寂寞，默默无闻。在江雁落的身上，雷翰隐约看到一些狮子的特质。如果江雁落能够经受住种种考验成长起来，也许有朝一日可以成为自己得力的助手。所以在适当的时机，雷翰愿意为江雁落的发展助一臂之力！

　　第十五章重新出发（福兮祸所依，祸兮福所寄）

　　江雁落建议的分销商进销存管理以及报表自动生成系统与雷翰这段时间一直在考虑的渠道战略不谋而合,更准确地说,这个系统很可能成为雷翰开始实施其新的渠道策略的侦察兵。

　　曼可顿在刚刚进入中国时，依赖合资公司中方原有的商业客户开展销售。这些商业客户主要由国营的百货批发站，商贸公司以及供销社组成。他们构成了一个庞大的，层层嵌套的网络，辐射全国，由省级站，市级站，县级站，直达村供销社。必须承认，这个销售网络曾经为曼可顿早期在中国的业务拓展做出过巨大的贡献。

　　随着曼可顿中国业务的持续增长，新产品、新品牌，新营销概念不断地被引入中国，来满足日益复杂的市场变化和变化的市场需求；但与这种变化背道而驰的是国营商业客户们一成不变的、落后的管理方法；僵化的体制；业务人员不仅缺乏工作热情，甚至抵制任何变化。在这样的前提下，特别是当客户长期拖欠应付帐款的习惯已经影响到曼可顿正常的经营周转时，当时任曼可顿中国销售总监的MIKE说服公司高层对销售部和销售渠道进行了大刀阔斧的改革。他一方面通过在公司内部建立经理培训生体系培养出一批年轻、充满活力、高学历，且经过专业培训，并通过接触市场积累了丰富实战经验的学习型销售经理团队，并用他们替代了合资公司原来的老业务员；另一方面，在全国发起了寻找经销商的竞赛，并通过一年的试合作期检验经销商的分销和回款能力，将未能达标的经销商淘汰，保留达标的分销售商并签订长期合作协议。同时，还帮助招募和培训分销商的销售代表，提高分销商的管理和运营能力。这个销售体系大大提高了曼可顿的分销能力，后来在中国上市的两个新品牌能在短时间内快速达到85%以上的分销率就是证明。

　　然而当曼可顿走到现在已是今非昔比。彼时高效的系统此时却越来越多地暴露出其潜在的问题。比如，大量分销商的存在，不仅造成了销售区域的重叠而导致窜货问题严重；而且分销商的利润也在不断下滑，一些中小规模的分销商甚至出现了负利润，这一实际问题的直接后果就是分销商销售曼可顿产品的动力消失了。而且，随着国内连锁商店的数量和规模不断扩大，以及跨国连锁超市在中国零售业的地位变得越来越重要，这类零售商希望跳过中间商直接与生产厂家合作，降低进货成本并满足其对服务的特殊需求。雷翰清楚地知道对渠道实施又一轮改革的必要性已经显而易见了。特别是通过与终端合作成功将柔纺上市的事实，更坚定了雷翰改革销售渠道的决心。经过深思熟虑，新的渠道策略在他的脑海中已越来越清晰。然而，雷翰也明白：改革者总会承担风险。而造成失败的很可能不是策略本身的正确与否，而是这一策略从开始实施到发生效用的这段时间内，改革者可能获得的支持与资源。作为一位职业经理人，雷翰了解循规蹈矩的管理者比改革者走得更稳妥。除非已经做好了方方面面的准备，这不仅是指业务上的，还包括公司政治上的；否则，改革者也可能成为别人的垫脚石，或替死鬼，甚至是死无葬身之地！雷翰觉得自己还没有完全准备好，他需要在确认风险已经被降到最低时才会全面出击。

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